#5 Supermocy – Emocjonalna zwinność, czyli co zrobić ze łzami w pracy

Trudne trzy tygodnie w pracy, gdzie Ty i Twój zespół pracowaliście średnio po 14h na dobę, trochę krócej w weekendy. Ponieważ nieszczęścia chodzą parami, to niestety poza epidemią grypy, która powaliła dwóch ważnych członków zespołu, jeszcze jedna z osób złamała niefortunnie nogę. To wszystko się stało w okresie spiętrzenia projektów i pracy, a nowy zarząd oczekiwał zdecydowanych działań, by poprawić zyskowność Waszej części biznesu.

Wkładałeś mnóstwo wysiłku w pracę, kosztem swojego życia prywatnego i zdrowia. Wspierałeś zespół na wszystkie znane Ci sposoby. Byłeś strasznie dumny, jak bardzo się zaangażowali i byłeś przekonany, że dali z siebie więcej niż przysłowiowe wszystko.

Kiedy już myślałeś, że wychodzicie na prostą otrzymaliście bardzo złe wyniki badania satysfakcji klientów. Na cyklicznym przeglądzie wyników biznesowych wywołało to burzę i bardzo emocjonalną reakcję Dyrektora Generalnego. Słowa o tym „jak mogliście tego nie przewidzieć” spowodowały, że poczułeś coś nad czym było Ci trudno zapanować. Łzy.

• Co czujesz, po przeczytaniu tego wstępu? Zażenowanie? Zdziwienie? Zaciekawienie? Irytację? Współczucie? Ulgę? Zrozumienie?
• Co Twoim zdaniem ten lider zespołu ma zrobić z tymi łzami? Wyjść? Przeprosić? Pozwolić im płynąć? Wyjaśnić? Pohamować? Wytrzeć i udawać, że to alergia?
• Jak ma się zachować zespół widząc taką reakcję? Udawać, że nie widzi? Zapytać co się stało? Pocieszyć? Podać chusteczki?
• Co ma zrobić Dyrektor Generalny widząc łzy u lidera zespołu? Zapytać o samopoczucie? Przerwać spotkanie? Zignorować? Zlekceważyć? Obrócić w żart?

Ten artykuł stanowi część serii „Umysł jutra – supermoce by tworzyć dobre miejsca pracy dobre do życia”, do której inspirację zaczerpnęłam z lektury„Umysł Jutra” G.R.Kellerman, M.Seligman, wydawnictwa MTBiznes.

Więcej o tej książce znajdziesz w tym wpisie na blogu: „Umysł Jutra – o 5 psychologicznych supermocach, które pozwalają tworzyć miejsca pracy dobre do życia„.

Założę się, że dziewięcioro na dziesięcioro z Was nigdy nie przeżyło podobnej sytuacji. Nie dlatego, że w biznesie nie ma takich momentów ani emocji, które mogą doprowadzić do łez. Raczej dlatego, że:

• od najmłodszych lat, zwłaszcza mężczyźni, są socjalizowani do zaciskania zębów i powstrzymywania emocji – a łzy są tu szczególnie „zakazane”;
• strach przed utratą autorytetu i silne przekonanie, że lider „nie powinien” okazywać emocji, skutecznie blokują łzy;
• hierarchia sprzyja autocenzurze – na spotkaniach z zarządem wolimy wypaść jak najlepiej, więc nawet na krzywdzące czy niesprawiedliwe słowa nie reagujemy, choć bolą;
• w kulturach wysokiego dystansu władzy czy „nieomylności” tłumienie emocji jest obowiązującą normą, bo brakuje emocjonalnego bezpieczeństwa;
• niektórzy liderzy sami wybierają powściągliwość, uważając, że ujawnianie własnych emocji obciąża zespół, a ich rolą jest przede wszystkim dawanie wsparcia.

Co się dzieje, gdy pokazujesz emocje w pracy?

Emocje to nic innego sygnały społeczne. Kiedy je okazujesz inni podświadomie i błyskawicznie je interpretują: czy to adekwatne? czy szczere? co to mówi o sytuacji i o mnie? Jeśli ekspresja jest spójna z kontekstem i odbierana jako szczera, podnosi zaufanie i klarowność norm („to ważne, zbieramy się do roboty”). Jeśli jest nieadekwatna albo udawana – pojawia się niepewność i cynizm.

Różne emocje mogą działać działają różnie, na przykład smutek przy stracie może uruchomić wsparcie; krótkotrwała złość na naruszenie standardów – podnieść zaangażowanie i dyscyplinę; lęk i panika – zwykle wpływają negatywnie na ocenę kompetencji.

Okazywanie bardzo silnych emocji, zwłaszcza gdy tracisz nad sobą panowanie, jest dla zespołu sygnałem alarmowym. Taka reakcja wywołuje poczucie zagrożenia, zamraża zdolność do logicznego myślenia i koncentruje uwagę ludzi na tym, jak się ochronić przed Twoim gniewem, zamiast na rozwiązaniu problemu. Im częściej powtarzają się takie wybuchy, tym bardziej rośnie dystans, strach i unikanie odpowiedzialności – a spada zaufanie do Ciebie jako przewidywalnego lidera.

Najmocniej działa nie pojedyncza scena, tylko Twoja affective presence, czyli codzienny „ton” przywództwa. On amortyzuje trudne momenty.

Dlaczego niektórzy liderzy tłumią swoje emocje?

Powody są sensowne: chce chronić zespół, utrzymać autorytet, nie dolewać oliwy do ognia. Problem w tym, że chroniczne utrzymywanie niewzruszonej postawy drenuje energię, obniża postrzeganą szczerość i w dłuższym czasie niszczy zaufanie. Zespół i tak „czuje nieszczerość” mikrosygnałami. Lepszą drogą jest okazanie emocji w sposób konstruktywny, czyli krótkie i klarowne nazwanie emocji „jest mi z tym trudno, bo…” i wyjaśnienie co się dzieje.

Co zatem zrobić ze swoimi emocjami?

W podejściu, które jeszcze niedawno obowiązywało w biznesie, emocji nie należało pokazywać, bo to było nieprofesjonalne. Tłumienie ich i wyładowywanie np. w sporcie po pracy, było dość powszechną strategią radzenia sobie. Ale na szczęście, to podejście przechodzi do lamusa. Wiemy, że nie służy ani zdrowiu, ani relacjom, ani zespołom, ani wynikom biznesowym. A zatem czym jest emocjonalna zwinność? Na czym polega? Instrukcja jest całkiem prosta, ale gdyby faktycznie tak było, pewnie i ten artykuł nie powstał.

Zatrzymaj się i nazwij, co czujesz. W myślach: „to złość/smutek/wstyd, bo…”. Samo nazwanie obniża intensywność emocji.

Sprawdź źródło. Czy to reakcja na bieżącą sytuację, czy kumulacja zmęczenia, presji, wcześniejszych sporów?

Wybierz reakcję. Co będzie adekwatnym rozwiązaniem dla Ciebie i otoczenia?

Dopiero potem wyraź ją świadomie. Bez zrzucania winy, z jasnym komunikatem „co dalej” albo umówieniem, kiedy wrócisz do tematu.

Aby móc podać kilka przykładów, co jak można to zrobić:

1. Smutek / poruszenie – kiedy i jak je pokazywać?

Kontekst: Smutek, rozczarowanie czy łzy mogą pojawić się przy stracie (np. odejście ważnej osoby, poważna porażka projektu) albo gdy czujesz ogromne zaangażowanie i zawód. To emocje naturalne i często dobrze rozumiane przez ludzi.

Dlaczego warto? Badania pokazują, że umiarkowany, autentyczny smutek sygnalizuje innym: „to dla mnie ważne”. Zespół odbiera wtedy, że liderowi naprawdę zależy, a sytuacja ma znaczenie. Może to uruchamiać empatię i mobilizować do działania.

Jak to zrobić dobrze?

• Krótko i jasno nazwać emocję oraz jej powód.
• Od razu połączyć to z działaniem („co robimy dalej”).
• Unikać rozwlekłego „wylewania się”, które zostawia zespół w bezradności.

Przykład:
„Jest mi z tym naprawdę trudno, bo zawiedliśmy oczekiwania klienta. To dla mnie ważne. Chcę, żebyśmy zrobili X i Y, żeby to odwrócić.”
Takie zdanie pokazuje emocję, nadaje jej sens i prowadzi zespół do działania.

2. Złość – kiedy może pomóc, a kiedy szkodzi?

Kontekst: Złość często pojawia się, gdy widzimy naruszenie wartości, zasad albo standardów jakości. To emocja mocno odczuwana przez odbiorców, więc trzeba się z nią obchodzić ostrożnie.

Dlaczego warto? Krótka, dobrze nakierowana złość może wzmocnić standardy („to jest nieakceptowalne”), pokazać granice. Ale jeśli jest wymierzona w osoby („bo wy zawsze…”, „jesteście beznadziejni”), niszczy zaufanie i poczucie bezpieczeństwa.

Jak to zrobić dobrze?

• Skierować emocję na problem, nie na ludzi.
• Nazwać naruszenie standardu i od razu wskazać, jak ma wyglądać właściwe działanie.
• Być rzeczowym – nie eskalować emocji godzinami.
• Uwaga: wysoki poziom złości najpierw wymaga zaopiekowania, obniżenia temperatury uczuć! Zadbaj o siebie, zanim zaczniesz okazywać swoją złość. Inaczej będzie działać destrukcyjnie, o czym pisałam już wyżej.

Przykład:
„Jestem wkurzona na sposób, w jaki obeszliśmy nasze standardy jakości. To nie jest zgodne z tym, jak pracujemy. Od teraz każda wersja raportu przechodzi weryfikację przez X i Y przed wysyłką.”
To wyraża emocję, podkreśla standard i daje jasny kierunek naprawy, ale nie jest personalnym uderzeniem w nikogo.

3. Poczucie winy / odpowiedzialności – jak buduje zaufanie?

Kontekst: Czasem popełniamy błędy decyzyjne – i to naturalne. Wiele osób w takiej sytuacji próbuje się usprawiedliwiać lub przerzucać winę. To niszczy wiarygodność.

Dlaczego warto? Otwarte przyznanie: „to moja decyzja, nie zadziałała” buduje autentyczność i zaufanie. Ludzie widzą, że bierzesz odpowiedzialność, ale kluczowe jest, żeby pokazać, jak wyciągasz z tego wnioski.

Jak to zrobić dobrze?

• Krótko przyznać się do błędu.
• Przeprosić jak jest taka potrzeba.
• Nie wchodzić w długie usprawiedliwienia.
• Pokazać korektę i plan działania.

Przykład:
„To była moja decyzja, ale nie zadziałała tak, jak zakładałem. Biorę za to odpowiedzialność. Przepraszam/Jest mi przykro, że spowodowało to i to… Zmieniamy podejście: od teraz robimy X, żeby to poprawić.”
To sygnał odwagi i wiarygodności.

4. Duma – kiedy inspiruje, a kiedy odstrasza?

Kontekst: Duma z pracy zespołu jest ważna i może działać jak mocny wzmacniacz motywacji. Ale jest cienka granica między autentyczną radością z osiągnięć, a arogancją („patrzcie, jacy jesteśmy najlepsi – wszyscy inni mogą się schować”).

Dlaczego warto? Autentyczna duma pokazuje, że doceniasz ludzi i ich wysiłek. Ale jeśli brzmi jak pycha, może wywołać dystans i rywalizację zamiast motywacji.

Jak to zrobić dobrze?

• Skupić się na faktach i wysiłku zespołu.
• Nie porównywać się w pogardliwy sposób do innych.
• Zakończyć podkreśleniem standardu na przyszłość.

Przykład:
„Jestem naprawdę dumna z waszej pracy nad tym projektem – daliście z siebie ogrom. Trzymajmy tę poprzeczkę jako nasz standard.”
Jasny komunikat: doceniam, chcę utrzymać poziom.

5. Lęk / panika – co z tym zrobić?

Kontekst: Czasem zdarza nam się bać – ryzyka, niepewności, presji. Ale pokazanie paniki wprost („nie wiem co robić, boję się, że to się zawali”) zwykle podkopuje poczucie bezpieczeństwa w zespole.

Dlaczego warto inaczej? Zamiast epatować lękiem, można ramować go jako niepewność danych lub ryzyka – i zaprosić zespół do współpracy przy rozwiązaniach.

Jak to zrobić dobrze?

• Nazwać niepewność bez „rozlewania” paniki.
• Pokazać, co wiemy, czego nie wiemy i jak to sprawdzimy.
• Zaprosić zespół do generowania rozwiązań.

Przykład:
„Mamy dużo niewiadomych, co do reakcji rynku na nasz produkt. Może to budzić niepokój. Potrzebuję waszych hipotez i planów testów, żeby podjąć dobrą decyzję.”
To pokazuje: „jest ryzyko, ale działamy wspólnie, nie panikujemy”.

6. Pogarda / sarkazm – dlaczego to zawsze niszczy?

Kontekst: Czasem, w stresie, sięgamy po ironiczne uwagi albo pogardliwe komentarze („brawo, kolejna genialna wpadka…”).

Dlaczego szkodzi? Badania i praktyka pokazują jednoznacznie: pogarda jest emocją najbardziej niszczącą zaufanie. Ludzie czują się upokorzeni, a to zabija motywację i współpracę.

Jak to zrobić dobrze?

• Zamiast sarkazmu – nazwać problem bez oceny osób.
• Trzymać się faktów i norm, bez „szpilek”.
• I tu sprawdza się zaciśnięcie zębów, żeby nie wypowiedzieć słów, których nie da się cofnąć.

Przykład (zamiast sarkazmu):
„Nie zadziałało. Sprawdźmy, co poszło nie tak i jak to poprawić.”
Krótko, bez etykietowania ludzi, skupienie na rozwiązaniu.

Moja refleksja o emocjach w pracy

Zdarzało mi się płakać w pracy i zdecydowanie za rzadko to pokazywać i wyjaśniać. Doprowadziłam do mistrzostwa słynne panowanie nad emocjami, co faktycznie czasem się sprawdzało – szczególnie w procesach negocjacyjnych dużych kontraktów. Ale wolałabym to oddać za umiejętność zwinnego operowania swoimi emocjami, z korzyścią nie tylko dla swojego własnego zdrowia, ale i relacji biznesowych.

Pamiętasz pytania z początku?
Co zrobić z łzami na spotkaniu? Wyjść? Przeprosić? Udawać alergię? Jak ma się zachować zespół? Dyrektor Generalny?

Po tym wszystkim, co przeczytałeś_aś, moja odpowiedź brzmi: to zależy – ale nie od odwagi do płaczu, tylko od świadomości i kontekstu.

• Jeżeli to Twoje łzy: zatrzymaj się, nazwij, co czujesz. Jeśli to chwilowe i bardziej pomocne dla Ciebie – masz prawo wyjść, ochłonąć i odłożyć wyjaśnienia na później. Jeśli uznasz, że zostajesz – podaj wyjaśnienie, na przykład: „jest mi trudno, bo to dla nas ważne”. Potem przejdź do tego, co dalej. Ani przepraszanie za emocje, ani ich udawanie nie budują autentyczności.
• Zespół: nie musi udawać, że nic się nie stało. Wystarczy normalna reakcja – zauważenie, podanie chusteczki, pytanie „czy mogę pomóc?”. Resztę zrobi codzienny ton relacji – jeśli była tam bliskość i zaufanie, ta chwila nie rozwali autorytetu, a raczej go wzmocni.
• Dyrektor Generalny czy przełożony: ma podobny wybór – zlekceważyć, czy nazwać i pokazać wsparcie. Jedno zdanie: „Widzę, że to ważne. Jak mogę pomóc?” potrafi zmienić dynamikę całego spotkania.

Bo w biznesie nie chodzi o to, żeby nigdy nie płakać, ani żeby robić z emocji teatr. Chodzi o świadomość, wybór i adekwatność. Emocjonalna zwinność to umiejętność użycia emocji w służbie ludziom i celom – bez udawania, bez obciążania, z odwagą i odpowiedzialnością.

I na koniec dwie polecajki

1. LEKTURA: Jeżeli temat emocjonalnej zwinności Cię zainteresował, chcesz dowiedzieć się więcej – polecam lekturę książki Susan David „Sprawność emocjonalna”. To przewodnik po tym, jak czerpać z własnych emocji i żyć w zgodzie ze sobą. Podzieliłam się recenzją tu: https://inchange.pl/blog/sprawnosc-emocjonalna/
2. COACHING: Emocjonalna zwinność to umiejętność. Można ją poprawić, wzmocnić, rozwinąć. Wg danych podanych w książce „Umysł jutra” w ciągu zaledwie 3 miesięcy coachingu ludzie zmagający się z regulacją emocjonalną mogą poprawić swój wynik o 92%! Jeżeli czujesz, że potrzebujesz na tym popracować Ty, Twój zespół lub organizacja – skontaktuj się!