Słowem wstępu – osobista refleksja
W ostatnim roku zrobiłam poważny zawodowy krok. Zdecydowałam się na działalność na własnym zasadach. Zmieniłam bardzo wiele.
Zależało mi, by ta zmiana była częścią większej całości, gdzie życiowe priorytety będą poukładane inaczej. Potrzebowałam mieć więcej elastyczności w układaniu własnego grafiku, zdecydowanie mocniej zadbać o zdrowie, chciałam skupić się na tym, co dla mnie niezwykle ważne i tym co mnie pasjonuje.
Po roku obudziłam się w miejscu, w którym… odtworzyłam dokładnie ten sam system, który myślałam, że zmieniam rozpoczynając własną działalność.
Pełen kalendarz. Mało przerw. Intensywna agenda. Mało snu. KPI jak w biznesie ku rozpaczy własnego zdrowia.
I kiedy w ostatnich 3 tygodniach nie przeczytałam ani jednej książki … dotarło do mnie, że nie po to była ta zmiana.
Co prawda zdarza mi się siedzieć w „biurze” w dresach, czasem w ciągu dnia widzieć las, ale jednak najważniejsze – wewnętrzna struktura pozostała bez zmian. Zbudowana na ambicji, szybkości działania, okraszona perfekcjonizmem i wysokimi oczekiwaniami wobec siebie.
Stałam się najlepszym przykładem, że zmiana kontekstu nie jest zmianą tożsamości.
Bo nie chodzi o to, co zmieniasz na zewnątrz, tylko co wnosisz ze sobą do nowego środowiska.
I że najtrudniej zostawić za sobą własne schematy.
Zmiana jako iluzja działania
Szukając wytłumaczenia swojego zachowania oczywiście sięgnęłam najpierw do tych mądrzejszych, co potrafią wyjaśnić irracjonalne postępowanie człowieka.
Na przykład z punktu widzenia psychologii poznawczej, zmiana otoczenia często pełni funkcję strategii unikania poznawczego. To elegancka forma ucieczki od konfrontacji z własnymi schematami myślenia.
Leon Festinger, autor teorii dysonansu poznawczego (1957), opisał to zjawisko jako tendencję do utrzymywania wewnętrznej spójności. Kiedy rzeczywistość pokazuje nam, że nasze przekonania lub sposoby działania nie przynoszą efektu, umysł broni się przed bólem tej rozbieżności – i szuka winnych. Jak wiemy zwykle na zewnątrz.
To dlatego zmiana miejsca pracy wydaje się prostsza niż zmiana sposobu reagowania na stres.
To dlatego restrukturyzacja jest atrakcyjniejsza niż refleksja nad kulturą organizacyjną.
To dlatego tak wielu liderów deklaruje, że zarządzają zmianą, podczas gdy w rzeczywistości zarządzają tylko objawami.
A może mi łatwiejsze się wydawało zmienienie życia zawodowego niż dostrzeżenie siły wewnętrznych schematów?
Różnica między zmianą a transformacją
Czuję, że zachodzi we mnie transformacja. Że jednak ta zmiana otoczenia i warunków w jakich pracuję wymusza niejako kwestionowanie przekonań.
William Bridges, w stworzonym przez siebie Modelu Przejścia („Transitions: Making Sense of Life’s Changes”), zaproponował rozróżnienie, które powinniśmy sobie wypisać na ścianach sal konferencyjnych:
- Change – to zdarzenie zewnętrzne, fakt, który można zapisać w Excelu. Tak jak w moim przypadku zmiana zawodowego życia.
- Transition – to wewnętrzny proces psychologiczny, w którym człowiek musi pozwolić umrzeć staremu sposobowi bycia, zanim będzie w stanie przyjąć nowy.
Organizacje są mistrzami change managementu, ale fatalnie radzą sobie z transition leadership.
Przygotowują harmonogramy, komunikaty, szkolenia – ale nie tworzą przestrzeni na emocjonalną dezorientację, redefinicję tożsamości, żałobę po starym porządku.
Dlatego projekty kończą się „na papierze”, ale nie w głowach ludzi.
W moim przypadku dokonałam zmiany wokół siebie. Nadal wymaga solidnej transformacji to co we mnie.
Immunity to Change – czyli jak bronimy się przed zmianą
Co mnie jednak hamuje? Dlaczego ta transformacja jest tak trudna?
Robert Kegan i Lisa Lahey z Harvardu nazwali ten mechanizm odpornością na zmianę (immunity to change).
To subtelny, nieuświadomiony system wewnętrznych zobowiązań, który działa jak autopilot:
z jednej strony deklarujemy chęć zmiany, z drugiej – podtrzymujemy zachowania, które jej zapobiegają.
Chcemy „lepiej delegować”, ale boimy się utraty kontroli.
Chcemy „dbać o work-life balance”, ale utożsamiamy wartość z byciem niezastąpionym.
Chcemy „odpuścić perfekcjonizm”, ale to właśnie perfekcjonizm dawał nam tożsamość „dobrego lidera”.
Nie zmienimy zachowania, dopóki nie zobaczymy, czego ono naprawdę broni.
Paul Watzlawick i zespół z Palo Alto (1974) opisali zjawisko homeostazy systemowej: system (w tym człowiek) dąży do zachowania równowagi, nawet kosztem utrzymania niekorzystnych wzorców.
Dlatego często powtarzamy ten sam schemat w nowym kontekście – dopóki nie zmienimy reguł, które rządzą naszym sposobem utrzymywania „porządku”.
To nie przypadek. To logika systemu, który broni spójności starej tożsamości.
Neurobiologia oporu
Nasze mózgi sprzyjają tej logice. Chronią nas przed zmianami. Bo z punktu widzenia neurobiologii, każda zmiana aktywuje w mózgu układ limbiczny – dokładnie ten sam, który reaguje na zagrożenie życia.
David Rock, twórca modelu SCARF (2008), pokazał, że gdy naruszony zostaje status, autonomia, poczucie sprawiedliwości czy przewidywalność, mózg reaguje tak samo, jak w sytuacji fizycznego zagrożenia.
Oznacza to, że ludzie nie boją się zmian – boją się utraty psychologicznego bezpieczeństwa, które te zmiany wywołują.
Czego zatem się boję? Dlaczego kurczowo trzymam się poprzednich schematów? W czym mi służą?
A może powinnam wzmocnić wizję nowej tożsamości? Richard Boyatzis (2006) w badaniach nad Intentional Change Theory wykazał, że trwała zmiana zachowań wymaga aktywacji tzw. Positive Emotional Attractor – czyli wizji siebie, która budzi ciekawość, nadzieję, sens.
Zmiana napędzana lękiem uruchamia tylko „system przetrwania”.
Zmiana napędzana wizją – uruchamia system wzrostu.
Locus of control – kto tu naprawdę kieruje?
To co mi bardzo pomaga, to niezwykle silne przekonanie o wpływie na własne życie i poczucie sprawczości.
Julian Rotter (1954) wprowadził pojęcie locus of control, które do dziś jest jednym z kluczowych predyktorów efektywności adaptacyjnej.
Ludzie o wewnętrznym locusie wierzą, że mają wpływ – nawet w niepewnych warunkach.
Ci o zewnętrznym – że los, organizacja czy szef decydują o ich sytuacji.
Cały czas wierzę, że mogę zmienić swoje własne KPI.
Zmiana jako praca z tożsamością
Dziś wiem i bardzo dobrze rozumiem przez własne doświadczenia, że transformacja to nie wdrożenie nowych okoliczności wokół siebie, tylko rekonstrukcja tożsamości.
Wymaga utraty starego „ja” – tego, które dawało nam strukturę, status, sens – zanim powstanie nowe.
Dlatego to tak trudne.
Bo to nie tylko „zmiana sposobu działania”, ale utrata wersji siebie, którą dotąd lubiliśmy.
Dopiero gdy pozwolimy tej wersji odejść, możemy naprawdę wejść w nową.
Kiedy zrezygnowałam z etatu, wydawało mi się, że największym wyzwaniem będzie pozyskanie klientów i stabilność finansowa.
Nie. Największym wyzwaniem jest wytrzymać siebie i ze sobą. Okazało się, że za moją „wolnością” stoi perfekcyjnie działający mechanizm ambicji i kontroli, który nie potrzebuje już korporacji.
Zmiana środowiska nie usunęła mojego schematu.
Tylko go uwolniła.
Na wynos
Nie każda zmiana jest transformacją.
Ale każda transformacja zaczyna się od zobaczenia, jaką zmianę próbujesz ominąć.
Warto sprawdzić:
- Jakie wzorce zabierasz ze sobą w każde nowe miejsce?
- Co próbujesz zmienić w innych, bo boisz się zmienić w sobie?
- Jakie Twoje „ja” musi umrzeć, żebyś naprawdę mógł ruszyć dalej?
Jeżeli czujesz, że ten artykuł jest dla Ciebie wartościowy, poniżej dzielę się lekturą, jaką warto zgłębić:
- William Bridges – Transitions: Making Sense of Life’s Changes
- Robert Kegan & Lisa Lahey – Immunity to Change
- David Rock – SCARF: A Brain-Based Model for Collaborating with and Influencing Others
- Richard Boyatzis – Intentional Change Theory
- Carol Dweck – Mindset: The New Psychology of Success