O jednym z najtrwalszych mitów literatury rozwoju osobistego
Jednym z najbardziej kuszących mitów współczesnej pop-psychologii jest przekonanie, że zmiana zaczyna się od decyzji.
Postanawiasz. Puszczasz. Idziesz dalej.
Proste. Sprawcze. Motywujące. I bardzo rzadko prawdziwe.
Czytając książkę Mel Robbins „Pozwól im”, a szczególnie rozdziały poświęcone zmianie, wracało do mnie nie tyle pytanie o intencje autorki, ile o fenomen popularności tej narracji. Co tak bardzo w niej rezonuje? Język prosty i energetyczny? Obietnica sprawczości? Amerykański mit spektakularnej przemiany? A może ulga: sugestia, że wystarczy „odpuścić”, by coś wreszcie stało się lżejsze?
Problem zaczyna się w momencie, gdy z tej obserwacji Robbins wyciąga zbyt daleko idący wniosek: że ludzie zmieniają się wyłącznie wtedy, gdy sami tego chcą, a skoro tak, jedynym rozsądnym ruchem jest „pozwolić im” i zająć się własnym myśleniem.
To bardzo wygodna narracja. I bardzo obciążająca.
Bo w tej logice brak zmiany zawsze można wytłumaczyć brakiem decyzji, determinacji albo odwagi. A to pozwala pominąć coś znacznie mniej komfortowego: fakt, że ogromna część zmian nie blokuje się na poziomie chcenia, lecz na poziomie kosztów, ryzyka i realnych konsekwencji, które organizm i psychika widzą szybciej niż deklaratywna motywacja.
Ludzie bardzo często chcą zmiany. Naprawdę. I jednocześnie nie są w stanie jej przeprowadzić.
Dlaczego praca z przekonaniami w ogóle ma sens
Warto to jasno powiedzieć: praca z przekonaniami i sposobem myślenia nie jest ani modą, ani psychologiczną fanaberią. Stanowi fundament ogromnej części coachingu, terapii (jak poznawczo-behawioralna) itd.
Nie bez powodu.
To, jak interpretujemy zdarzenia, realnie wpływa na emocje, decyzje i zachowania. Modele poznawcze pomagają zatrzymać automatyczne reakcje, rozróżnić fakt od interpretacji, odzyskać minimalny dystans w sytuacjach przeciążenia i chaosu. Często są pierwszym momentem ulgi – pozwalają nazwać to, co wcześniej było jedynie napięciem, i przywracają poczucie wpływu tam, gdzie wcześniej dominowała bezradność.
Problem nie leży więc w samej pracy z myśleniem. Problem zaczyna się wtedy, gdy uznaje się ją za wystarczającą odpowiedź na każdy rodzaj zmiany – także tej, która dotyczy tożsamości, relacji i realnej straty, a nie tylko błędnej interpretacji rzeczywistości.
Zmiana jako decyzja – uproszczenie, które za dużo obiecuje
W narracji Robbins zmiana jawi się w dużej mierze jako akt woli: postanawiasz, puszczasz, idziesz dalej. Jakby wystarczyło lepiej uporządkować myślenie, by reszta ruszyła sama.
Gdyby to było takie proste…
Zmiana w realnym życiu to proces. Często długotrwały. Obejmuje stratę, dezorientację, momenty regresu, wątpliwości, zmęczenie adaptacyjne. Dotyka relacji, pozycji wobec innych ludzi, tożsamości, a czasem bardzo konkretnych warunków życia i pracy. Nie da się jej sprowadzić do „pozwolenia sobie nie czuć” albo do jednego aktu decyzyjnego.
Tego wymiaru w książce Robbins właściwie nie ma. Nie ma miejsca na żałobę po tym, co było, na ambiwalencję, na realny koszt zmiany. A to właśnie te elementy decydują o tym, czy zmiana zostanie zintegrowana, czy pozostanie jedynie na poziomie deklaracji.
5 WHY, czyli kiedy „dlaczego” przestaje prowadzić w głąb
Robbins sięga po narzędzia dobrze znane w pracy rozwojowej: metodę 5 WHY. Same w sobie nie jest kontrowersyjne. Modele poznawcze mają swoją wartość: pomagają oddzielić fakt od interpretacji, obniżyć intensywność reakcji emocjonalnej, zatrzymać automatyzmy.
Problem zaczyna się nie w narzędziach, lecz w założeniu, które stoi za sposobem ich użycia.
W wersji Robbins metoda 5 WHY opiera się na atrakcyjnej, ale naiwnej tezie: jeśli wystarczająco długo będziesz pytać „dlaczego”, dotrzesz do źródłowego przekonania, a gdy je nazwiesz – będziesz w stanie podjąć właściwą decyzję. A skoro decyzja będzie świadoma, zmiana ruszy. To konstrukcja logiczna, spójna i elegancka.
I w wielu realnych procesach – kompletnie nietrafiona.
Czasem to działa. Bywają sytuacje, w których jedno trafne „dlaczego” rzeczywiście zatrzymuje automatyzm. Ale znacznie częściej pytanie to prowadzi nie w głąb doświadczenia, lecz w bok: do racjonalizacji, do estetycznych narracji o sobie, do historii, które brzmią dojrzale i sensownie, ale nie zmieniają zachowania ani o milimetr.
U osób refleksyjnych bywa jeszcze ciekawiej. Tam 5 WHY staje się zaproszeniem do analizowania analiz, dokładania kolejnych warstw interpretacji do czegoś, co wcale nie potrzebuje kolejnego wglądu, tylko uznania realnych kosztów, zmiany warunków albo przyjęcia do wiadomości, że jakaś strata jest nieunikniona. Metoda zaczyna wtedy skutecznie odwlekać zmianę, dając bardzo przekonujące poczucie, że „coś robimy”.
Ambiwalencja to nie brak decyzji
Współczesne zmiany rzadko blokują się dziś na poziomie niewiedzy.
Problemem nie jest to, że ludzie nie wiedzą, dlaczego reagują w określony sposób. Znacznie częściej wiedzą aż za dobrze. Potrafią nazwać swoje schematy, rozumieją ich genezę, umieją je sensownie opisać i mimo to nie idą dalej.
Między wiedzą a działaniem pojawia się napięcie, którego nie da się rozbroić kolejnym pytaniem „dlaczego”
i właśnie w tym miejscu narracja Robbins zaczyna się wyraźnie rozmijać z rzeczywistością.
W logice, którą autorka konsekwentnie buduje, to napięcie interpretuje się jako brak zdecydowania albo niewystarczającą motywację. Skoro wiesz, a nie działasz, to znaczy, że jeszcze się nie zdecydowałaś. A skoro się nie zdecydowałaś to znaczy, że nie chcesz wystarczająco mocno. To bardzo wygodne wyjaśnienie. I bardzo redukujące.
W realnych procesach zmiany ambiwalencja rzadko oznacza brak gotowości. Znacznie częściej jest sygnałem, że zmiana dotyka czegoś istotnego: tożsamości, relacji, lojalności, bezpieczeństwa, pozycji wobec innych ludzi. Innymi słowy obszarów, w których nie wystarczy „zdecydować się bardziej”.
Ambiwalencja nie jest błędem poznawczym. Jest informacją o realnym koszcie zmiany, którego nie da się unieważnić ani korektą narracji, ani silniejszą motywacją.
Emocje w zmianie nie są problemem do naprawienia
W wielu prawdziwych zmianach nie mamy do czynienia z błędnym myśleniem, lecz z przeciążeniem, utratą poczucia bezpieczeństwa, konfliktem wartości albo realną stratą. W takich momentach emocje nie są przeszkodą na drodze do zmiany. Są adekwatną reakcją na sytuację.
Próba ich „przestawienia” za pomocą decyzji, motywacji i korekty przekonań często kończy się tym, że wszystko zgadza się w głowie, tylko ciało i zachowanie uparcie odmawiają współpracy. Nie dlatego, że ktoś „nie chce”, lecz dlatego, że zmiana została potraktowana jak problem do rozwiązania, a nie jak przejście, które wymaga czasu.
Największe uproszczenie: zmiana jako kwestia woli
Najdalej Robbins idzie tam, gdzie sugeruje – wprost lub między wierszami – że zmiana jest przede wszystkim kwestią właściwej interpretacji i wystarczająco silnej decyzji. Jakby po nazwaniu przekonania można było je po prostu wymienić na inne, a następnie konsekwentnie za nim pójść.
Problem w tym, że zmiana nie działa jak aktualizacja oprogramowania.
Bardziej przypomina przeprowadzkę do domu, który przez długi czas pozostaje w remoncie: stoją w nim stare meble, działają stare nawyki i obowiązują stare umowy – również te zawarte z innymi ludźmi.
Modele poznawcze mogą pomóc uporządkować chaos. Przestają jednak wystarczać tam, gdzie zmiana dotyczy tożsamości, relacji albo realnych warunków życia i pracy, których nie da się „przemyśleć na nowo”.
Gdy właściwe myślenie to za mało
W realnych procesach zmiany lepiej działają podejścia, które nie próbują natychmiast rozbroić napięcia pomiędzy „wiem, że chcę zmiany” a „nie potrafię jeszcze za nią pójść”, lecz uznają je za naturalny element procesu.
Zamiast kolejnego „dlaczego” pojawiają się pytania mniej wygodne, ale uczciwsze:
– co w tej zmianie jednocześnie przyciąga i odpycha,
– co jest do zyskania, a co realnie do stracenia,
– dlaczego obie te strony są prawdziwe jednocześnie.
Napięcie nie znika. Ale przestaje być traktowane jak przeszkoda.
Zmiana rzadko wymaga natychmiastowej spójności między myśleniem, emocjami i działaniem. Często potrzebny jest okres niespójności: moment, w którym już wiemy, że chcemy inaczej, ale jeszcze funkcjonujemy po staremu. Nie jako dowód braku motywacji, lecz jako naturalny etap przejścia.
Najtrudniejsza część zmiany rzadko dotyczy tego, jak o niej myślimy. Znacznie częściej dotyczy tego, kim mamy się stać, jeśli rzeczywiście się wydarzy. Jakie role, lojalności i obrazy siebie trzeba będzie po drodze zostawić.
Tego nie da się „przemyśleć”. To trzeba przeżyć.
W takim ujęciu zmiana nie jest problemem do rozwiązania, lecz przejściem: pomiędzy tym, co było, a tym, co jeszcze nie jest ukształtowane. A napięcie nie świadczy o braku gotowości. Jest dowodem, że proces naprawdę się zaczął.